成为领导者的人，必须是一流人物，即具有无私之心，随时能够将自己归零的人。认为自己最重要，这样的人不能成为领导者。领导者必须是为了组织甘愿自我牺牲的，唯有如此，才能以心唤心。员工心变，公司巨变！

是否适合当领导者，由“心根”决定

(资料图片仅供参考)

当我还在经营的现场工作时，我选择下任领导者，判断他是否适合的基准，就是看他拥有怎样的心根。所以，我所提拔的对象，既不是头脑清晰的人物，也不是知识丰富的秀才，而是根据我的判断，具备了优良人性的人。

不管才华多么出众，只要表现出“只为自己”的、野心家式的人物，我是敬而远之的。我所推举的是多少有点愚钝，但既谦虚又勤奋的好人。这多半是由与生俱来的素质决定的。首先，判断这个人的依据，就看他具备怎样的心根。

但另一方面，如前所述，有的人尽管原来具备高尚的人格，但在获得成功后，傲慢起来。难得磨炼好的人格，却不能维持，结果走向没落。这样的案例不胜枚举。就是说，人格绝不是一成不变的东西，而是不断变化的。这一点，我们必须放在脑子里。

事实上，具备了优良的人性、获得了杰出成就的经营者，因为接受周围人的吹捧和奉承，真的相信杰出成就的取得全是靠自己的实力。这样的人，在不知不觉中就会傲慢起来，甚至营私舞弊，导致企业无法顺利经营，玷污了晚节。这种事情时有耳闻。

因此，这个人将来会怎样，仅看他现在的性格，无法做出透彻的判断。更何况，对于下一任领导者、准备接任事业的重要人物，更不能仅看他当下的性格，就做出决定性判断。

那么，什么样的人物，才适合当领导者呢?就是那些一贯勤奋埋头工作，不断提高自己心性的人。这样的人，即使手握权力，也不太会心生傲慢，不会堕落。就是说，在人生中，他们掌握了优秀的哲学。

我认为，所谓人格，可以用“性格+哲学”这个算式来表达。所谓哲学，简单来说，就是思维方式。在一个人与生俱来的素质，即性格之上，再加上思维方式，就能明白这个人是以什么样的思维方式来度人生的。如果忽略这一点，就无法把人看透。

组织的好坏取决于领导者的心

俗话说，螃蟹按照自己甲壳的大小打洞。组织的成长无法超越其领导者的器量。这是为什么呢?

因为领导者的人生观、思维方式和心中抱有的思想理念，会原模原样地决定组织和集团的存在方式。所以，如果问我什么才是领导者最重要的资质，我会毫不犹豫地回答，那就是“心”。换一种表达方式的话，或许也能用人格、人性来表达。

“提高心性，拓展经营。”面对经营者，我一贯地、不断地讲述这一条。身居领导岗位的人，必须持续努力，不懈地磨炼心性，提高人格。不管率领的是大集团还是小集团，只要身处领导者的立场，就必须努力精进，让自己拥有一颗美好、高尚的心灵。这一点比什么都重要。

谈到领导者的资质，一般人会列举才能、知识以及经验和技能等。也就是说，头脑聪明、专业知识丰富、能言善辩的人适合当领导者。我想，这是世间一般的看法吧。

但是，比起能言善辩或聪明机智，我更看重的是，如同岩石般沉稳不动的厚重人格。我认为，这种厚重人格，才是领导者最需要的资质。

有一次出席在美国华盛顿举办的研讨会时，我听到了某人的讲演，为此深受感动。

美国总统被赋予了极其巨大的权力，例如，否决议会已经通过的议案的权力。理论上讲，议会的决定事项应该是最优先的，然而，美国总统却能将其否决。

为什么会将这么大的权力赋予总统呢?这个演讲者说，那是“因为美国第一任总统乔治·华盛顿是一位人格高尚的人”。如果能成为华盛顿这种具备德行的君子，那么，即使赋予他巨大的权力，他也不会滥用，不会误国吧。据说正是出于这种考虑，才设立了这样的制度。

事实上，美国后来成了建国者们想要的国家。如果任命的总统不是像华盛顿这样人格高尚的人（或华盛顿本人不具有如此高尚的人格），美国的独立是无法那样顺利推进的。

在思考领导者必须具备的资质时，这段历史极具启示意义。

在棒球或足球等体育领域也是如此。即使选手在人格上多少有些缺陷，也只有吸纳，因为如果不多选用能力卓越的选手，团队就无法组建。然而，如果让技艺超群却不具备优秀人格的人担任队长，这样的队伍就会缺乏统一性和整体性，一定无法成为强大的团队。

俗话说，近朱者赤，近墨者黑，就像把一滴墨水滴到水里一样，领导者很快就会让整个集团染上自己的色彩。从这个意义上说，思考事物时的思维方式、哲学或信条、人生态度，这都不是领导者一个人的东西，它们将决定整个集团的性质。

以心唤心

我一贯致力于“以心为本”的经营。说得更具体一点，就是建立与员工心心相连的牢固的信任关系，并不断保持和加强这种关系。专注于此，推进企业经营。

要别人爱你，你先要爱别人。要构建以心为本的可靠的人际关系，经营者自己必须持有一颗纯粹的心灵，并将持有纯粹心灵的人聚集起来。

抱着这种观点，作为企业的最高领导者，我极力抑制利己的本能。为了让员工由衷信任公司，我甚至不惜自我牺牲。以这种坚强的意志，我竭力抛弃私利私欲。

如人心般难测易变的东西，世上或许没有；但反过来讲，由互相信任结成的心灵纽带那样坚韧牢靠的东西，世上亦无，这也是事实。

纵观历史，凭借美好的利他之心成就伟业的事例不胜枚举；相反，因人心堕落导致集团崩溃、陷众人于不幸的事例也不在少数。

记住，心可唤心。

企业重建，改变全体员工的“心”

在参与重建日航的时候，我所做的事情，就是改变全体员工的“心”，让大家拥有同样的思维方式。

日航宣告破产，我出任会长时，企业再生支援机构已经拟订了重建计划。就是说，“做什么、如何做，才能重建日航”的计划草案已经准备好了。但问题是，没有人来执行这个计划。

说实在的，企业破产，说明包括领导者在内的全体员工，都持有一颗导致企业破产的“心”。不改变这颗“心”的状态的话，那么，不管采用什么方法、策略，重建工作都无法奏效。

日航的重建期限为三年，我自己也抱定信念：三年一定要干成。因此，我必须在极短的时间内，培养出能在一线执行重建计划的干部。我和我从京瓷带来的董事一起，制订计划，召集日航的经营干部，实施为期一个月的领导者教育。

不出所料，内部出现了各种反对声音。一方面，认识到领导者教育的重要性的人非常之少；而另一方面，公司处在破产这一生死存亡的危急关头，却要召集全体干部，不紧不慢地每周举办好几天的学习会，对此，许多人抱有抵触情绪。

尽管如此，我仍强调这件事的重要性，并且每周一次由我亲自讲课，好歹把领导者教育搞起来了。

在这个学习会上，我讲的既不是组织管理的方法，也不是什么技巧、手段，我首先阐述我在迄今为止的经营者人生中一贯珍视的思维方式、理念和行动规范，也就是所谓的“哲学”。其中，“拼命投入工作”“不忘感谢之心”“保持谦虚坦诚之心”，等等，都是孩提时代父母或学校老师教导的东西，都是以朴实的教诲和道德为基础的思维方式。

当初，干部们听到这些话，也不掩饰疑虑和困惑，不少人表示不满：“为什么这些连小孩子都懂的东西，现在还要让我们来学?”对于这些人，我经常会讲这么一番话：

“大家都说这些道理非常幼稚，理所当然，十分简单，但是，这些道理或者说思维方式，作为知识，大家或许具备，但根本没有掌握，更没能实践，这就是招致公司破产的元凶。”

我这样强调，坚韧不拔，不断诉说。结果，一个人、两个人……表示理解的人不断增加，最后，所有人都态度谦虚起来，开始认真聆听我的讲话。

如此这般开始的领导者教育，授课对象不久就从全体干部扩大到一般员工，这个学习会后来发展为以全体员工为对象的“哲学学习会”。最后，公司内部还制定了日航哲学手册。哲学渗透到了员工们心里，公司的业绩也随之飙升，取得了远超预期的成果。

员工心变，公司巨变

过去的日航，只有所谓的精英才能进入经营中枢。这些人毕业于一流大学，但几乎没有在一线流过汗，只会用大脑制订计划，通过“上意下达”的方式管理公司。

不了解现场，就无法经营好企业。首先要改变这种结构。于是我大幅改编组织，让在现场辛苦工作的人参与经营。

仅对组织进行了这样的改造，一线员工的热情就一下子高涨起来，他们工作积极主动，生气勃勃，他们在各自的岗位上，凭自己的意志，最大限度地做好能做的工作。

“自己也承担着企业经营的一部分责任”，这种主人翁的感觉，戏剧性地改变了他们的工作态度。

此外，我还经常访问工作现场，借此机会与那里的员工直接交流。我讲述日常工作时应抱的心态，同时要求他们以“利他之心”服务客户。特别是直接与乘客接触的空乘人员和飞行员，他们的心态是直接决定公司方向的关键要素。如果他们的服务足够贴心，乘客就会选择再次乘坐；如果他们服务马虎，乘客就会离去。他们直接左右公司的命运。

在空乘人员面前，我这样说：“‘下次还想乘坐那架飞机’，要让乘客产生这种想法。日航要想脱胎换骨，变成乘客喜欢的公司，最重要的就是大家的‘心’。接待服务不能只讲形式，必须对乘客充满感谢之心，充满亲切、温暖和关怀。如果做不到这一点，公司的重建就无法实现。”

哪怕是机长和乘务员进行的机内广播，也不能照本宣科，而要带着关爱之心，用自己的语言表达自己的心声。我拜托大家开动脑筋，将心中的感谢和款待之意用语言表述出来，努力做好机内的广播工作。

我还说，以好心发起的行动一定会带来好的结果。抱着这样的好心做事情，就是在各自人生的田园中播撒幸福的种子。

我不知道自己的话起到了多大的作用，但员工们的心灵发生了让人难以置信的变化。这种变化在2011年东日本大地震发生后，表现得淋漓尽致。

在被大水围困、形同陆地孤岛的机场里，员工们为在此避难的当地民众提供食品和毛毯。有一位乘务员，用新鲜米饭制作饭团，分发到被长时间困在机舱内的乘客手中。

对搭机赶往灾区的日本红十字会救援成员，据说机长发表了温暖人心的慰问广播，还有乘务员悄悄地在他们托运的行李里放入慰劳和鼓励的字条。

我还听说，有一位单身前往关西和家人团聚的老妇人，因为乘坐的航班被取消而非常焦急，一位没有当班的日航员工陪着她，设法利用多种交通工具，把她送到了关西的机场。

所有这些，员工手册中当然没有，也没有任何人向他们发过指示。如同身在战场一般，在时刻变化的现场，“现在该为客人做什么”，员工们都主动地思考，自发地采取行动。

日航的重建，并不只在于重建计划进展顺利，这是一场真正的“心之改革”。每一位员工的思想都发生了戏剧性的变化。

决不放弃的”心“让公司起死回生

就像这样，公司能否发展，重建能否成功，关键就在于公司当事人们的心态。

特别是对于经营者而言，必须具备决不放弃的强韧意志，具备不管面对何种状况都要找到活路的、不屈不挠的精神。若非如此，就不可能把企业经营好。

我强烈地意识到这一点，是在我投身经营，让京瓷股票上市的时候。当时，作为对股东的承诺，许多上市企业要发表下一年度的业绩目标。但是，他们却动辄以经济变动为理由，很随意地向下调整目标。这种情况经常出现。

如果这样的事情常态化，员工们就会认为，目标只是嘴上说说而已，不必那么当真。结果就会失去干劲，失去士气。

但是，也有这样的经营者，不管经济环境如何严峻，甚至遇到了根本预想不到的逆境，他们照样能够出色地达成预定目标。

在这个变化激烈的时代，如果缺乏“不管外部环境状况如何，都要达成目标”的、燃烧般的强烈的意志，企业就很难成长发展。

认真想一想吧，经济和经营全都一帆风顺的时代，迄今为止从来就不曾有过。特别是“二战”后，那是最困难的时候，当时有人认为，日本经济一百年都无法恢复。然而，就是在一片废墟之中，日本经济如同不死鸟一样，浴火重生了。

既没有资本，也没有资源，人手和技术也不足。在如此不利的条件下，不少中小企业从困难中崛起，发展成世界领先的大企业。

如同在荒野中野蛮生长的杂草一般，这些企业具备了强大的韧劲，成为支撑“二战”后日本经济奇迹般复苏的支柱。

我认为，成为其原动力的，正是冷静的，却又是燃烧般的强大意志，是决不放弃的坚韧精神，或者说是意欲、热情、斗魂……就是所谓的“愿望”，也就是“心”。

从今往后，我们必须克服的困难还有很多，无法预料的困难还会出现。正因如此，在经营企业时，我们必须具备不亚于当年实现日本经济复兴的前辈们的坚强意志和饱满热情。

不管遭遇何种逆境，我们都必须看到美好的未来，相信自己的可能性，开动脑筋，竭尽智慧，不断探索解决之道。

作者：稻盛和夫，日本著名企业家，被誉为日本“经营之圣”

来源：总裁读书会，选编自稻盛和夫《心》《斗魂》等著作

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