3月21日，安踏集团发布2022年全年业绩公告：集团全年营收536.5亿元人民币，同比增长8.8%，收入位居中国市场行业首位，连续11年位列中国体育用品企业首位。

面对2022年疫情及消费市场的巨大挑战，安踏集团动态管理举措有力，“单聚焦、多品牌、全球化”的发展战略成果突显，坚持科学管控，推动全集团业务高质量增长、健康运营，多品牌抓住行业新场景、新赛道的机遇，以科技创新驱动增长。

01 生产物流端数字化：实现全智能一体化运作

【资料图】

2019年，安踏集团开始向“智造”求解，追求创造极致品质价值，协同供应链前后端。

1、行业内无从借鉴，便将生产环节逐一拆分，跨行业探寻类似环节的自动化改造，以满足鞋生产的实际工况；

2、打破设备“自动化孤岛”“信息孤岛”困局，实现数据互通，推动“自动化”迈向“智能化”，变单点改造为全面布局；

3、产线前后端口预留，为今后推进全流程一体化智造升级提供可能。

2021年3月，智能化、数据化、标准化的一体化工厂正式投入运营，率先在业内实现从裁剪、配料、车缝、整烫、包装、装箱的全品类、全流程贯通式生产，一条生产线可同时制作超50种品类。智能工厂的流程优化达到30%以上，相同产品人均效率提升18%-35%。产能效率提升21%-28%。管理结构精简15%，成本同比降低11%。

2022年，安踏率先在行业实现造粒数字化自动生产，基本实现从排单到码垛、转运的全智能一体化运作。

造粒数字化自动产线上，电脑排产派工后，产线根据订单数据自动匹配配方，按配方比例对材料称量、转运、核查重量后，投入密炼机。随后，系统严格遵照重量、时间、温度的要求，对设备精准控制，最终实现不同配方造粒的自动化生产。

造粒数字化自动产线搭配全自动传输系统投用后，不仅减少大量搬运工作，也避免了扬尘、损耗；自动化、精准控制还降低了原本依靠人工操作而带来的品质不稳定；引入环保设备后，产能提升、人工成本降低，每年节约能耗超过百万元。

安踏的智能升级仍在进行。作为造粒数字化自动产线的延伸，车间AGV智能物流机器人项目也正在推进中。不久后，AGV机器人将融入生产环节，自动为产线补料，计量、码垛完成后，AGV还会将混炼完成的颗粒自动送往下一生产环节。

02 DTC模式转型：从产品开发 运营到营销的良性闭环 推动品牌升级

DTC (Direct to Consumer直面消费者)是通过直面消费者来实现“一个中心三个重塑”，以消费者为中心进行人、货、场的重塑，从而形成从产品开发、运营到营销的良性闭环，推动品牌升级。

其中的关键有两点：一是通过重构全渠道模式，更精准地定义内容和场景，加强与消费者线上线下的连接和互动，提升品牌粘性和消费者体验；二是以消费者大数据驱动商品运营，逐步实现商品全价值链从自动化到智能化的进阶，提升商品效率。

通过DTC模式形成直营在线下，社群在线上，会员在中间，数字化穿针引线，人、货、场紧紧联系在一起，持续形成正向反馈。

实施DTC模式，安踏品牌直接向消费者提供商品，再基于品牌过往累计的海量消费者数据，迅速对产品、营销、体验感进行调整，以提高运营效率和用户留存率，同时利用大数据分析全国所有门店的实时营运数据，深化会员价值。

1、逆境中被迫寻找信息化零售变革之路

安踏的DTC模式转型源自一场危机。2008年奥运后因为高估了市场对体育用品的需求，2011年全行业迎来了库存危机。

2011年起，安踏总部取消各大片区的运营管理中间层，扁平化组织结构，精简分销架构和渠道，直接设立销售营运部对接各地区的加盟商，以对市场做出更及时准确的判断。

同时提升渠道信息化水平，要求加盟店导入ERP系统，覆盖率已接近100%。通过信息化，总部能够实时了解分销商的零售、折扣、存货情况。考核指标从原来考核出货量，改为考核库销比、连带率、客单价等零售指标，提供订货指导、门店陈列指导和店员培训。

2012年，安踏回购经销商多余库存后，变革订货会模式，将一年四季改为“4+2”模式，对经销商订货给予指导，这一系列举措的出台也是加盟商愿意导入ERP系统的关键。

通过信息化技术手段，安踏总部在库存处理、产品设计、新货补充方面拥有了主动权。在渠道多维改革提效后，安踏终端销售自2014年率先回暖，折扣率、售罄率均呈现持续好转象。

经过两轮信息化规划的推动，安踏集团的信息化水平已达到了行业中等偏上的水平。但在渠道管理智能化、商品调配智能化以及CRM等管理方面还有进一步提升的空间，再加上新冠疫情的暴发让集团开始全面向数字化转型。

2、转型DTC模式：从 “批发型零售”向“直营型零售”转型

新技术在不断发展，例如自动化管理、微服务容器化等，都促使安踏集团要在数字化方面有所动作，于是在2020年8月启动了数字化转型战略，开始DTC模式转型，从“批发型零售”向“直营型零售”转型，实现“人、货、场”的打通。

截止2021年上半年，数字化转型已经带动安踏集团电商收益持续高增长，同比增加61%；DTC成果显现，OTO流水增长超1.5倍。计划到2025年集团线上业务占比超过40%，DTC（直面消费者）业务占比达到70%，实现有效会员数量翻倍至1.2亿，并全面升级私域流量系统。

安踏通过DTC模式，以期从消费者洞察、商品开发、企划、运营到营销各个环节形成闭环，一方面提升运营的效率；另一方面安踏品牌形象和商品能够用最直接的方式呈现到消费者面前。安踏自建了大概240个会员标签，目前真正运用在运营工作上的大约有一半，这一数量在行业里属于领先的。

安踏把门店里的每一项工作按“工作流”的方式全部放到零售赋能APP。APP内有集团设定的工作标准，门店超过或是没有达到标准，管理者都可以基于数字化平台“远程巡店”，分析原因。

安踏可以高效找到门店业绩差异的原因：是因为没有零售标准导致原来一些门店的业绩有差异？还是因为有些门店在标准执行上做得不够好才导致了差异。

DTC还帮助安踏在O2O方面实现了线上选品、虚拟订货、云货架等大规模生产前的一系列环节。

3、以消费者为中心进行人、货、场的重塑

来源：极致零售研究院

“人”的重塑：规划会员价值项目

多年的运营，安踏集团打通旗下多个品牌，打造了以7000万会员为核心，覆盖2.5亿消费者数据资产的庞大的私域流量池。为线上运营用户打下一定的基石，先行在一部分强认同感的安踏圈层，进行深度运营。实现与会员的连接和互动，增加会员的黏性和忠诚度，提高商品的复购率。

在用户运营方面，安踏采集了消费者的消费行为数据和在各平台能追溯到的交易数据，重新完善用户画像；

基于不同圈层的用户画像和不同触点进行精准匹配，精准营销；升级私域流量运营系统和工具，通过私域运营客户的全生命周期。

“货”的重塑：实现商品智能化运营

以消费者大数据驱动商品运营，逐步实现商品全价值链从自动化到智能化的进阶，提升商品效率。

安踏整合线上线下一盘货，用最快的速度，把商品部署到终端门店，用大数据优化选品。如在2021年的“双11”，安踏集团旗下各品牌通过深度洞察“双11”期间的消费需求，根据客户的行为变化，及时调整了此前将备货重点放在中间时段的打法，转而将爆品好货放在“双11”的开头和结尾。

提前一步备好大量趋势好货，用丰富的爆品持续激发消费者的消费热情。预售期间，安踏品牌加大了羽绒服、篮球鞋和女性商品的占比。结果因为预售做得到位，安踏羽绒服在10月20号即去年“双11”预售的第一天就卖掉了18万件，直接卖断码。

优化配送过程，提升零售直配能力。2021年“双11”期间，安踏依托覆盖全国的物流网络和物流数字化的精准分析和配送，以及自动化技术等智能化设备的运用，安踏物流在“双11”期间发货超千万单，绝大多数在48小时之内完成配送，大大提升了消费体验。

2021年安踏投资兴建的整合自动化存储、分拣、配送及大数据中心的“一体化物流园”发挥了作用。实现由总仓向门店直配铺货、补货及调拨，推动线上线下业务无缝衔接。通过数字化 ，安踏实现销售排单效率、发货过账效率、盘点效率、与订单处理效率等关键指标的提升，使得系统效率提升了80%以上。同时也利用从电商平台和门店获取的大数据来指导产品设计和研发。

利用电商平台的大数据来指导产品设计和研发。数字化生产制造方面，安踏服装数字化智能工厂在行业内率先实现全流程贯通，从原材料到成品，再到包装，实现一体化的智能制造。

“场”的重塑：打造品牌私域流量中心

安踏集团通过优化对消费者大数据的精准洞察，加强消费者触点，建立品牌私域流量中心。重构全渠道模式，精准定义内容和场景，加强与消费者全方位连接和互动，线上线下多触点互相引流，加强与用户的线上线下互动，与社交电商、直播电商等新兴的电商企业积极合作，通过新的渠道扩充市场，让品牌力得到新的提升，提升品牌黏性和消费者体验。

在疫情期间加大线上销售，2020年第二季度，安踏线上销售增速为31%，进一步坚定了扩大线上业务的决心。2021年“双11”期间，安踏通过和李佳琦直播间的合作，多款安踏运动鞋一经推出就卖爆；王一博同款的霸道篮球鞋，到“双11”结束时，卖出了6000多万的销售业绩；而9万双海沃德2代篮球鞋一天之内全面售罄，更是带来安踏品牌口碑、专业运动定位的进一步提升。

03 打造员工数字化能力：实现集团层面的数字化转型

安踏重视员工数字化能力的提升和重塑，主要的驱动因素是公司整体层面的数字化转型战略。全面进入DTC直销模式的建设，打通人货场，提升产品的销售效率。一旦有产品需要直营，便需要数字化工具和系统支撑人货场的管理，实现线上、线下无缝连接，这便意味着职能部门需要进行更多的数字化赋能，比如中台的建设、大数据的建立、数据的分析等，如此才能支撑前端的业务变化。

主要岗位的数字化能力提升：

第一，IT岗位。

安踏的数字化转型主要依靠IT的研发力量，需要大量IT产品经理。以前IT运维开发人员偏多，产品设计人员偏少，现在开始逐步在外部招聘产品经理，同时提拔现有的运维开发人员做“桥梁”。主要工作是夯实产品经理思维，同时进行产品经理岗位的能力模型建设，聘请外部顾问给予IT人员产品需求分析相关的培训，并邀请业务人员到课堂中与他们共同将“真问题”进行讨论，促进相互的理解与协同，也提升IT人员面对业务的沟通能力。IT拥有这些能力后便可以更好地承接业务提出的开发需求。

第二，在业务部门兼任数字化系统开发的项目经理。

兼任的情况并不少见，企业当中一般不会设置专职的数字化产品经理，尤其像安踏这种零售企业，大部分数字化系统开发需求都来自于业务部门，如果业务部门的人不懂需求调研、挖掘、分类和筛选，那么其向IT部门提交的需求报告将缺乏结构化，导致双方沟通效率低下，开发出的产品也不尽如人意，所以针对业务部门兼任数字化系统开发的项目经理进行系统培训，专门针对需求挖掘和分析两个场景推进。

第三，数据分析人员。

系统搭建完成后，如要将其产生的大量数据更好地转化为决策参考，便离不开数据分析。实际情况下，大量的数据分析工作由非专职BI的业务人员完成，专业工具的掌握程度参差不齐。因此，针对负责数据分析相关工作的员工，开展了数据分析工具认证班。

工具学习任务繁重、技术难度大，大家需要大量刻意练习才能掌握新技术。为了激发学员的动力，采用押金制、小组课题练习、社群运营跟进、每周直播等方式持续保持他们的学习热情，并促进知识内化成业务数据分析模型，认证结束后这些模型被大量复用，合计全年可节省230天。

第四，部门的定制化需求。

比如2021年针对人力部门定制了一个数字化能力提升班，召集了全集团各个事业部的人力部门同事，一起将现有的指标和未来可能出现的指标进行分层分类，然后再进一步细分到不同层级的管理者呈现的人力价值报表，也大大提升了效率。

2021年是安踏的“数字化教育元年”。

在数字化转型初期，秉持“文化先行，技能在后”的理念逐步推进数字化教育工作。

第一，安踏针对全员开展了数字化相关知识的普及工作，让员工对数字化概念和定义有初步了解，并形成基本的认知。

第二，在后台开发了多个系统来推动前台的知识普及，让员工通过数字化平台了解安踏数字化转型的概念和战略的推动背景，理解数字化能带给其工作的益处。

数字化过程中的“内外结合”：

1、从外部引进数字化相关的课程；

2、与IT总裁在内部开展了“什么是安踏数字化”的总裁课，通过高管授课的方式引发“爆点”。

3、在线上平台推出了 “数字化词条大赛”，即把数字化的相关名词嵌入平台，以“好玩”“创新”为宗旨，开展比赛，让员工在比赛中掌握更多与数字化有关的知识，至少能在看到某些数字化名词时知晓其意思，不至于完全看不懂。

04 安踏数字化转型的成功经验

1、企业文化

集团内部有铁军文化，主要体现在不断提高执行力，强调令必行、行必果、战必胜，强调结果导向和高质量的协同。比如，管理团队开会时，大家着眼点是找到存在的问题，优先排列问题等级，然后规定时间落实到人，完全以结果为导向。

2、为企业增长创造价值的目标感

数字化不是搞科研、搞算法，而是服务于企业的战略方向。数字化就是企业从产品到服务、从孤岛到打通，从经验到智能的演进过程。数字化转型是通过数智化赋能，助力公司业务，不断创造价值，推动公司持续发展。

3、坚持高标准对标，保持开放心态

与信息化相比，数字化建设的广度、深度和力度都有所加强，企业不仅要坚持高标准和持续投入，还要与合适的合作伙伴、招聘优秀的人才共同来解决问题。

4、将长期目标分解为若干个项目里程碑，快速迭代，小步快跑

数字化转型是一条漫长，但带有阶段性的发展道路。数字化长期的战略项目要和短线的项目相结合，通过快速迭代的方式推进，在过程中针对市场变化不断调整和修正长期战略目标。同理，运营方法和工具应追求“更好”，而不是一次性的“最好”。

安踏集团数字化转型的战略蓝图：

1.0阶段：到2022年年底结束，预期目标是实现系统的平台化和分析的可视化。

2.0阶段：从2021年下半年开始（与1.0是并行关系），希望到2023年年底实现集团运营的数字化、决策的智能化，做到数智化赋能业务。

3.0阶段：到2025年，安踏集团的数字化达到3.0阶段，运营平台和技术平台实现百分之百的自主研发，形成端到端的全价值链数字化解决方案，并能给行业输出经验。

05 结语

数字化转型既是一个系统化工程，又是一个长期的任务。未来的数字化会更注重打造企业的敏捷能力，构建敏捷体系，做到持续交付。在这个长期过程中，企业应注意数字化和业务之间的连接，制定明确和可衡量的数字化目标，实现业务场景内容与数字化架构完美耦合，不断循序渐进，持续为企业增长创造价值。

如今安踏正与世界范围的运动品牌角逐新一轮的争霸，也推动了DTC模式的进一步发展，为中国传统企业数字化转型带了一个样板效应，特别是对大规模的企业有启发和参考意义。

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